Numéro Spécial FRANCHISE réalisé en partenariat avec la Fédération Française de la Franchise – FFF

Décryptage : Sylvain Bartolomeu, dirigeant associé de Franchise Management
Sept 2021

« L’intelligence collective prime »

Créer un réseau, une franchise, requiert un concept mais aussi un véritable savoir-faire technique, juridique, financier : le cabinet de conseil Franchise Management, expert de ce modèle, aide les acteurs du secteur à se développer. Sylvain Bartolomeu, dirigeant associé, nous explique comment.

Quelle est votre activité ?

Franchise Management est un cabinet de conseil qui aide à créer des réseaux et à les développer. Nous intervenons sur l’ensemble du cycle : depuis l’idée d’être franchiseur au recrutement des premiers franchisés, en passant par le développement, l’exportation du réseau vers d’autres pays… Quelle que soit la taille du réseau. Nous pouvons auditer des Master franchises comme Caterpillar, importer des marques en France, aider des franchiseurs français à se développer puis à s’exporter. Il faut savoir gérer les équilibres, les bonnes accélérations aux bons moments. En trente ans, notre cabinet a déjà accompagné plus de quatre cents réseaux, tous secteurs d’activité confondus, soit plus de 90 000 franchisés à travers le monde.

Quelles sont les grandes tendances de ce modèle ?

Aujourd’hui, le modèle a évolué sur deux points essentiels. Premièrement, la franchise est de moins en moins dogmatique, et peut revêtir des systèmes hybrides, évolués, intégrant des mécanismes de dialogue comparables à ceux d’organisations plus coopératives. Désormais, l’intelligence collective prime. Tout est question de dialogue, de co-construction. L’innovation, le savoir-faire, l’évolution des pratiques n’émanent plus seulement du franchiseur, mais aussi des franchisés. Ce qui demande un leadership un peu différent. L’autre digue qui est tombée est celle des réseaux en propre. Certaines enseignes historiques étaient arcboutées sur ce type de modèle. Décathlon, par exemple, n’a fait appel à la franchise que lorsque la marque a voulu ouvrir un point de vente au Moyen-Orient. C’était le seul moyen d’entrer dans le pays. Aujourd’hui, les réseaux s’orientent davantage vers la mixité, utilisant l’option succursale, tout en faisant appel à la franchise. Parce que c’est une manière de fidéliser les équipes. C’est un ascenseur social, une incitation patrimoniale, qui donne accès à l’entrepreneuriat, c’est la possibilité de devenir son propre patron. Il est primordial d’instaurer un véritable dialogue entre la tête de réseau et les franchisés, pour pouvoir favoriser un maximum l’innovation et impliquer les équipes dans la stratégie.

Vous soulignez le fait que la franchise s’adapte aujourd’hui à tous les secteurs d’activité…

Absolument. Il y a vingt ans, elle existait surtout dans le mass market, le milieu de gamme, tout ce qui pouvait être généralisé auprès d’un maximum de personnes. Aujourd’hui, des marques sont apparues dans le secteur médical, ce qui était inconcevable autrefois. Il y a des laboratoires d’analyses, organisés en réseaux, des cliniques, des hôpitaux privés avec des mécanismes qui sont très proches de ceux de la franchise. Je travaille pour des collectivités territoriales qui reprennent les codes de la franchise dans le but d’être plus agiles, plus rapides, pour définir un corpus de méthodes… Parmi nos clients, nous avons aussi des collèges, des lycées internationaux, qui souhaitent mieux fonctionner en réseau. Nous avons accompagné une école d’ingénieurs souhaitant modéliser son concept, afin de le développer à l’international, en partenariat avec des industriels, qui ont besoin de main d’œuvre en Inde, en Afrique, et qui désiraient une école clé en main, près de leurs usines, pouvant former des ingénieurs, plutôt que de faire venir des expatriés.

Quels sont les atouts de la franchise ?

La franchise est un modèle d’organisation qui force à l’efficience. Parce qu’il y a un partage des rôles. Le système est organisé, dans un cadre défini, avec des règles, des normes, des méthodes généralisées à partir du moment où elles ont démontré leurs performances. La franchise permet de mutualiser outils et pratiques, favorisant ainsi les économies d’échelle. Le modèle fonctionne très bien. D’ailleurs, nous constatons l’arrivée de nouveaux franchiseurs, en mode start-up, avec des concepts autour du cycling, de nouvelles formes de restauration, intégrant du circuit court, l’expérience utilisateur, l’événementiel, avec une assiette dont le contenu a du sens… La co-construction se bâtit dès le départ, le rapport entre le franchiseur et les franchisés est plus équilibré, avec des velléités de développement plus rapides, une vision très cross canal, sans séparation entre le virtuel et le physique. C’est une nouvelle façon de faire du commerce. Beaucoup de trentenaires ont compris que la franchise est un accélérateur de développement. Nous accompagnons ainsi un jeune concept de réaménagement de maisons, destinées à être adaptées aux personnes à mobilité réduite. La population vieillit, et il y a un vrai potentiel.

Quelle est votre lecture du marché de la restauration ?

Beaucoup d’établissements étaient un peu vieillissants, bénéficiant certes d’emplacements, mais sans véritable expérience consommateur. Aujourd’hui arrivent des nouvelles tendances de consommation, des nouvelles formes de restauration qui répondent davantage aux besoins actuels. La marque Ninkasi, par exemple, fabrique de la bière artisanale. 90 % de leurs produits sont en circuits courts, avec une dimension festive à l’intérieur de leurs établissements parce qu’ils organisent des concerts : tango le mercredi après-midi, hard rock le vendredi soir… La carte se compose d’une restauration simple, qualitative, salades, burgers, dont les producteurs français sont identifiés. Il y a une éthique dans la fabrication des produits. Ils ont aussi créé un fonds de dotation pour la musique. Ce type de projet va prendre de plus en plus de place, parce qu’il est porteur de sens pour les gens.

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